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年销180亿的新一佳破产 实体零售之殇or模式之殇?

http://www.nz86.com/   手机版   2017-07-04

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导语: 新一佳曾经和人人乐、华润号称广东超市三巨头,年销180亿元,门店超百家,排名中国连锁14位。如今,一则破产清算公告,宣告其22年历史正式终结。它的没落,并不突然,去年资金链断裂,大规模供应商游行讨债,就曾引起业内轰动。

  新一佳曾经和人人乐、华润号称广东超市三巨头,年销180亿元,门店超百家,排名中国连锁14位。如今,一则破产清算公告,宣告其22年历史正式终结。

年销180亿的新一佳破产 实体零售之殇or模式之殇?(图1)

  它的没落,并不突然,去年资金链断裂,大规模供应商游行讨债,就曾引起业内轰动。近日,长沙市中级人民法院发布公告称,湖南新一佳公司正式进入破产清算程序。不少业内人士认为,新一佳的破产,是实体零售业的丧钟,拉开了死亡序幕。

  未必,在一波一波关店潮的唱衰声中,零售企业主们宛如惊弓之鸟,业内稍有风吹草动,便人心惶惶。

  一家企业的倒闭,要让整个行业来背锅,明显是错误的。揭开新一佳的破产面纱,背后的盲目扩张、管理不善、战略失误才是招招毙命。

  比肩沃尔玛,年销180亿元的巨头倒下了

  1995年是中国现代零售业的起点,诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资巨头开始进入中国市场。一些优秀的本土企业,如步步高、苏果超市也在这个时间点起家。

  这一年,第一家新一佳超市也在深圳宝安开业了。凭借价格亲民,新一佳受到广大消费者喜爱,1995~2000年这6年时间里,迅速在深圳布点,成为当地的龙头企业。其速度之快,被媒体称之为“深圳速度”。

  2000年之后,新一佳开始在外埠市场发展,立足广东,面向全国。2003年,新一佳在全国拥有50多家分店,销售额达到50多亿,位居广东第一。

  当时,新一佳超市的火爆程度不亚于如今的沃尔玛。

  中国连锁经营协会历年连锁百强统计显示,新一佳在2005~2012年的8年时间里,销售规模从110亿元逐步攀升到180亿元,门店从79家扩大到116家,百强排名最高时位于14名。

  2011年,其掌门人李彬兰跻身《胡润女富豪排行榜》,以40亿元人民币位居第37位。此后,新一佳的销售额一年更比一年低。2015年,销售150亿元,门店102家,销售和门店连续两年下降,排名中国连锁第40位。

  2016年在连锁百强榜单中,已经看不到新一佳的身影了。取代曾经辉煌的是,接连曝出严重缺货、门店批量关闭、资金周转困难、洗货发工资、供应商追债等消息。仅在7月一个月里,就至少有50家供应商手持高达数千万元的“白条”来追讨货款。

  事实上,早在2008年前后,新一佳便迎来了它的关店潮,甚至有供应商反映:新一佳80%的店不盈利。

  到了2017年,新一佳全国门店已从去年的42家锐减至18家,并更名为“悦购汇”。长沙市中级人民法院的一则破产清算公告,则为新一佳这一巨头的倒下划上了终止符号。

  新一佳“自杀”

  巨头倒下,不可否认有来自电商的冲击,但在新一佳这一死亡案例上,内部因素远远大于外部因素。

  新一佳的快速扩张,掩盖了自身企业管理方面的隐患。2015年经济放缓之后,新一佳的业绩陡然下降,诸如资金链断裂、战略失误、管理混乱等问题刺破了美丽的泡沫。

  1、内部管理混乱

  新一佳从一开始就选择的是快速扩张路线,企业根基不稳,越扩张,企业管理的链条就越长。新一佳如果想要在平价与盈利之间找到均衡点,必须降低经营成本,加强制度约束。

  但是,新一佳的管理却十分混乱,腐败现象严重。管理层不好好经营卖场,尽拉帮结派搞斗争;人事部为了拿到更多赠品,可以为员工开后门,批准多休假;商场管理人员为了多赚钱,把位子租给买酸辣粉、摆地摊的,拉低商场档次;采购人员要拿到红包,才给供应商续签合同……

  据一位离职的新一佳员工透露,其内部有一个说法是,只要在采购部工作一两年,基本上就能买上房和车。在深圳零售圈,很多公司都不愿意招聘具有新一佳履历背景的员工。

  新一佳曾公开表示过日益增加的店面租金,及人力开销导致公司营业额缩水10个百分点。

  在后期,李彬兰对职业经理人团队的股权激励不足,大量启用亲戚和老乡对原有职业经理人团队产生冲击,也导致了一部分元老级高管的流失。

  2、战略频频失误

  90年代末,新一佳为了学习西方连锁超市的管理经验,高薪聘请了“洋团队”指导运营,然而这些“洋经验”并不适合新一佳这类贴近民生本土的超市。

  当新一佳将分店开到10个省后,物流瓶颈开始显现。2004年,新一佳曾设想自建覆盖全国的物流体系,但以当时的财力、物力根本不可能实现。无奈之下,只好委托第三方物流,而当时物流的服务不成熟、流程不完善,远远无法满足生鲜、水产品的配送需求。

  而后,新一佳从连锁超市大卖场业态快速扩张到百货业态,战线拉得太快太远,管理水平和供应链发展没有及时跟上,以至于不能自如地控制全国性、多业态的经营模式。

  这几年,电商冲击来袭,随着“盒马鲜生”、“超级物种”、“华润V+”这样的新兴零售业态不断崛起,传统企业纷纷进行升级转型,超市、百货等引进移动支付,将客户群细分,加大差异化力度。但新一佳却几乎没有任何转变。

  3、核心竞争力缺失

  曾经新一佳价格亲民,赢得了广大消费者的亲睐,而在电商发展、商品同质化严重的当下,价格早就失去了竞争优势。服务、体验成为了消费核心,服务体验做得好的卖场越来越好,差的就会被淘汰。

  有媒体对新一佳做调查的时候,许多市民普遍反映,新一佳装修从来没变过,没什么特色,进驻的品牌也没什么档次,相比之下,其他超市不论是品类上,特色上,活动上都远超新一佳。

  不是实体零售不行了,而是模式不行了

  新一佳倒下,又掀起了一波唱衰实体零售的声音。

  回想,从2012年开始,零售寒冬就拉响警报。大部分以百货、超市为主营的企业增速就不断下滑,在国内经济不振和电商飞速发展的双重压力下,线下零售商的日子过得是一年不如一年,许多大型超商沦陷关店潮。

  而在实体零售误以为是线上冲击了线下时,电商巨头们却在一声不吭地布局线下。

  阿里巴巴早在2014年便开始布局线下零售。2014年入股浙江最大的百货连锁银泰,2015年以283亿元参股苏宁集团;2016年3月投资盒马鲜生、11月投资21亿元获得浙江省连锁超市三江购物的35%股权;2017年2月与百联集团达成战略合作。

  京东2015年8月入股永辉超市;2016年陆续在北京和重庆建立了3家实体店“京东·京选空间”;2017年初与中国银联达成合作,并定下一年50万家中下门店的目标;4月刘强东又在个人头条号上宣布,未来五年京东将在全国开设超过一百万家京东便利店。

  如今,所谓势头高涨,不断冲击实体零售的电商,也逐渐遇到了发展瓶颈,虽然线上交易每年维持增长,但增速放缓,流量红利大不如前,越来越多的电商考虑发展线下。

  现在零售业的现状就是,线下的想往线上跑,线上的想往线下跑。那实体零售干不过线上,问题出在什么地方呢?

  20多年来支撑传统零售企业快速发展的,是“渠道为王”,零售商向供应商收取各种费用,反映出零售商对产品成本的无知,以及对上游供应链环节话语权的缺失。

  如同倒下的新一佳,大多数零售企业不知道产品的真实成本,只能简单粗暴地将自己的成本以各种后台费用,诸如扣点(百货公司按销售额抽取一定百分比的佣金)和保底抽成(百货公司与入驻者约定每月最低销售额,确保其最低抽佣)的形式,转嫁给供应商。一旦企业正常运转遭遇困局,供应商是不会长时间充当倒闭的缓冲区与零售商的救世主。

  所以不是实体零售不行了,而是模式不行了。追根究底,最根本的原因还是业态组合和产品适销的问题。

  零售业未来会如何走?

  零售业目前最大的趋势,是线上线下相互借力、抱团发展,通过精准化、体验为主的模式,满足用户需求,实现消费升级。

  同时,未来零售业还将出现以下趋势:

  1、实体店将由被动变为主动

  淘宝对实体的冲击在于“价格”和“体验”上,京东、天猫的冲击则在于“价格”、“体验”、“丰富”、“品质”等方面。一小时送达,次日达,产品丰富等体验,更加切合顾客切身需求。

  那为什么线上要往线下走,红利期已过是一部分原因,根本原因还是消费者。电商永远无法取代实体店给消费者带来的真实场景体验,更何况商品售后的维修保养必须依靠当地服务商。

  实体店有着不可取代的场景消费体验优势,在未来线上线下融合的过程中,实体店势必将由被动逐步变为主动,电商会成为实体店嫁接新模式的工具。

  2、自营能力加强

  传统模式在当下发展的最大弊端,就是无法围绕用户需求提供产品。

  未来会有越来越多的企业选择自营模式,企业重掌后端供应链,在商品采买、仓储管理、物流配送到最终的销售,形成一体化作业的链条,有益于快速灵动地应对消费变化。

  阿里巴巴与百联集团的战略合作就是个例子,在全业态融合创新、新零售技术研发、高效供应链整合、会员系统互通、支付金融互联、物流体系协同等六个领域展开全方位合作,为消费者提供随时随地多场景的新消费体验。

  3、效率进一步提升

  零售行业发展将进一步从规模型向质量效益导向型转变,零售业优化调整步伐将进一步加快。

  而零售业态不断更替的一个重要原因就是,每一种新的业态能够取代上一种业态的背后,都是跟成本和效率有关。

  只有大幅降低成本,提高效率,企业才能有更好的利润、更好的现金流去升级换代。未来更多零售企业将会给渠道环节瘦身,提升效率,降低交易和物流频次,以此降低零售价格。

  写在最后

  铁打的地段,流水的店,零售业关店像击鼓传花一般,倒下一批又一批。它们或意味着悲情退出,或意味着断臂自救,或意味着重心转移,或意味着斡旋调整。时代确实变了,但全球范围的零售在大洗牌后,留下了一些更加优秀的企业,我们应该好好反思反思:不是实体零售不行了,是你的实体零售不行了。

 来源:网络        编辑:潘芬芬
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