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瑞典H&M,是如何成为国际著名服装连锁店的?

http://www.nz86.com/   手机版   2018-06-14

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导语: H&M站稳并扩大国际市场份额的"四大法宝":第一,产品时尚设计;第二,同瑞典其他大型连锁商一样,把生产环节转移到低成本国家进行,以保持产品在价格方面的竞争优势;第三,以顾客的需求为重是Persson先生的经营理念,他经常在连锁店实地了解顾客的意见和需要;第四,大力弘扬公司员工精诚合作和讲求诚信的企业文化。

  H&M站稳并扩大国际市场份额的"四大法宝":第一,产品时尚设计;第二,同瑞典其他大型连锁商一样,把生产环节转移到低成本国家进行,以保持产品在价格方面的竞争优势;第三,以顾客的需求为重是Persson先生的经营理念,他经常在连锁店实地了解顾客的意见和需要;第四,大力弘扬公司员工精诚合作和讲求诚信的企业文化。

  Persson先生是欧洲最大服装连锁商的所有者,据2004年《福布斯》杂志全球富豪排行榜显示,他个人净资产达86亿美元,排行第37位。来自瑞典的连锁服饰店Hennes&Mauritz(H&M)的名字,在亚洲或许鲜被提及,但是在欧洲却是名气不小。以销售量为衡量标准,H&M是欧洲最大的服饰零售商,即使在冷飕飕的景气中,业绩一样持续发烧。公司这一季推出的女性灯笼裤供不应求。今年营收预计将达58亿美元,净收入比前年增长34%。

瑞典H&M,是如何成为国际著名服装连锁店的?(图1)

  H&M(Hennes&Mauritz)的历史可以追溯到1947年:在北欧瑞典的韦斯特罗斯市(Vasteras),这个曾是中世纪文化、贸易中心的宝地,出现了一家名为"Hennes"的服装店,"Hennes"在瑞典语中即"她"的意思。很显然,"Hennes"是一家专营女装的商店。Hennes的创办人ErlingPersson原来是韦斯特罗斯市的一名推销员,是一次偶然的旅行使他开创出了这个他自己都意想不到的品牌。当时,他在大西洋彼岸的美国,看到当地服装店的服装价格虽然很低,但却能获得很可观的营业额,Persson意识到,薄利多销的确是一个好点子。于是,他一回到瑞典,便模仿着美国服装店的做法,开设了"Hennes"女装店。

  "Hennes"的生意很快便红火起来,规模也在不断地增大,1968年更一举并购了一家名为"MauritzWidforss"的商店,这家商店的主营业务是为顾客提供打猎用品,因此产品中也有一大批男士服装。并购"MauritzWidforss",使Hennes的店名改为Hennes&Mauritz并延用至今,店里的服装也开始增加了男装的系列。1982年后,ErlingPersson的儿子StefanPersson继承了衣钵,并加快了在欧洲的扩张步伐,2000年3月31日,H&M甚至走出欧洲大陆,在曼哈顿区第五大道开设了其在美国的第一家店。由于H&M的创业理念本来就是源自美国,H&M此举无疑是在班门弄斧。

  商品的流行、品质及价格,三合一哲学带来大量的市场

  H&M之所以能横扫欧洲街头,得力于公司兼顾流行、品质及价格的三合一哲学,以及积极扩张的政策。2004年春天,当H&M在纽约的旗舰店开业时,因为顾客过于拥挤,公司甚至可以配合需求,在每个小时进货。

  美国商业周刊日前评论,H&M重新定义了平价流行,印证了公司认为价格、流行、品质能够同时存在的可能性。

  积极开疆辟土

  H&M把这种三合一的成功方程式,大量复制到其他的市场。H&M虽然来自瑞典,但是现在最大的市场却是在德国,根据《福布斯》(Forbes)杂志的报道,1982年,当皮尔森从父亲手中接下公司时,H&M当时还只有100多家分店,而且大部分都在瑞典。如今公司已经从欧洲延伸到美洲,在14个国家共拥有800多家分店,2003年营业额中有88%来自国外市场,公司新开的分店数目达93家,2004年则预计将达90家。公司过去6年的扩张率约75%,现在的目标是,每两年进入一个新国家。

  美国的欧洲零售业市场分析师威尔斯(KeithWills)评论:"没有任何的欧洲零售商,能够如此迅速和成功地在国外扩张。"

  皮尔森日前在接受商业周刊访问时表示,他的父亲曾经质疑公司的扩张政策是否冲过了头,有时候他会问皮尔森:"为什么你要这么急?"毕竟他的父亲也是在创立公司29年后,才在伦敦开设了第一家国外分店。皮尔森说,他给父亲的答案很简单,那就是:"当你正炙手可热时,你不能停下来让热度变冷。"

  细节决定成败

  除了策略,细节的执行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。伦敦的零售业分析师考克若(NathanCockrell)说:"H&M的经营方式是锱铢必较。"皮尔森的外表和谈吐都比较像是财务专家,反而不像是零售业巨子。他亲自掌控公司支出。为了减少花费,90年代,皮尔森甚至没收员工的行动电话,今天公司中只有少数高层主管备有行动电话,而且公司鼓励员工,只有在特殊情形时,才能搭乘商务舱和出租车。虽然在小地方都要省钱,但是在大事情上公司却很舍得。H&M大手笔投入年营销费在4%以上,广告聘请知名摄影师掌镜也从不手软。

  此外,公司相信,在H&M购物必须要很容易且有趣,因此公司非常注重店的购物环境及购物与娱乐一体化的配置。平价是H&M一贯选择走的路。公司成立于1947年,当时H&M主打平价特色,由于瑞典的零售业和欧洲大多数国家一般都被昂贵的百货公司主导,因此H&M在市场上一下子便开出大红盘。皮尔森在1972年加入公司后,他希望公司在惟一标榜的低价位之外,能再加入流行及品质的特色。虽然有许多人认为,这些特色无法同时存在于一个品牌,但是皮尔森却相信公司能够做到。之后H&M标榜的"以最好的价格,提供流行与品质",确实为公司的成功打开了大门。

  H&M店中的产品多元,提供男女消费者以及儿童流行和基本服饰,同时贩卖化妆品。店中服饰的平均售价只有18美元。公司认为,平价才能让消费者负担得起每一年,甚至每一季都去店中购买新推出的产品。这种策略最能吸引15到30岁,讲求曾经拥有,而不是天长地久,希望随时都能追上流行的女性消费者。为了降低成本,以维持平价策略,H&M没有自己的成衣厂,制造完全外包给900家工厂。为了拿到最好的价格,公司精挑细选外包对象,这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得宜,公司的产品售价虽低,毛利仍然能够维持在53%左右。

  除了价格牌,H&M还打流行牌。公司把流行视为犹如容易腐坏的食品,必须时时保持它的新鲜,因此公司力求将存货降到最低,而且让新货源源不断。所以点子必须迅速被转化为服饰,让消费者能够快速买下上架的衣服,上街展示还属新鲜的时髦服饰。

  为了达到这种效率,公司的所有服饰都由公司内的80名设计师设计,公司与供货商间密切合作,严格控制每个过程,同时扮演进口商、批发商和零售商的角色,尽可能减少产品经手的人数,让过程更简洁。H&M把衣服从设计到上架的时间压缩,最短只需三个星期,速度在业界数一数二,公司因此有能力在任何时候,推出符合流行尖端的产品。

  此外,公司每天都以国家及店面为单位,分别分析每件衣服的销售成绩,掌握哪些产品热卖,需要立刻增加制造,也让货品供应更顺畅。公司标榜店面每天都会进货,以补足消费者目前最需要的产品。橱窗摆设所传达的讯息为何、衣服上标示的信息应该包括哪些、更衣间的设计等也很重要。为了让顾客很容易寻找到店面,公司在计划开设新分店的地点时,也一定不计代价寻找最佳的地点。

  过去5年里H&M不断地发展壮大,先后建立350个连锁店,营业额增长70%,税前利润翻番达到128亿美元。第1000家连锁店计划在2004年秋开业。H&M目前在欧洲、加拿大、美国等17个国家和地区设有商店。

 来源:创业周刊        编辑:潘芬芬
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