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无印良品前社长:前路艰辛,也选择结果正确的道路

http://www.nz86.com/   手机版   2018-04-02

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导语: 不论你在北京,在上海,还是其它城市,当你走进无印良品时,它给你的是同一种感受。能做到这一切,是源于无印良品事无巨细的两本指南--店铺经营指南MUJIGRAM和针对总部的业务规范书。

  提起无印良品,你首先想到的是什么?一个日本的品牌?“性冷淡”风格?文青聚集地?

  我问了几个朋友,一个说,她想起的是冒着雾气的香薰机和好闻的气味。在她看来,一个品牌很厉害的地方在于让消费者没事时也想走进去看看。

  不论你在北京,在上海,还是其它城市,当你走进无印良品时,它给你的是同一种感受。能做到这一切,是源于无印良品事无巨细的两本指南——店铺经营指南 MUJIGRAM 和针对总部的业务规范书。

  MUJIGRAM 中对店铺的所有细节都进行了规范化,通过店内布局、商品摆设、员工装束、清洁方法等细节来实现门店的一致性。

无印良品前社长:前路艰辛,也选择结果正确的道路(图1)

  保持一致感

  在拥有 MUJIGRAM 前,店铺的好坏很大程度上取决于店长,有一个好的店长,就有一个好的店铺,给消费者一个好的体验。但是,一来依赖店长能力对公司有风险的,二来不同店铺之间差异过大, MUJIGRAM 正是用来解决这个问题——找到工作的诀窍,然后把它规范化,用它来审视,指导工作,再从工作中获得经验,对它进行不断迭代。

  这是一条漫长的道路,无印良品费心费力走了很多年,还在继续走。主导这一切的是无印良品前社长松井忠三,在他看来,能够简单执行的决策确实很有吸引力,并且能迅速结局“眼前的问题”,但是,如果只看问题表象,问题还会一再出现。多数情况下,只有困难的选项中才隐藏着解决问题的本质。

  因此,就算前路艰辛,也要选择一条结果正确的道路。

  重新审视

  松井忠三在《解密无印良品》中提到,他督促员工对日常行为持有疑问的态度,一家公司的常识是其它公司的异端。

  面对习以为常的工作,也要持有“审视”的态度——工作的目的是什么,有没有更高效的路径等等,不断优化、迭代。

  举个例子,乐有个工序叫切饼,即由操作员负责把出炉的披萨切好,包装后给配送员,看似一个重复性的简单流程。

  乐凯撒经过优化测试后发现,在原来的动线下,每个操作员一天要多走几万步。动线的优化,直接节省了用工成本,提高效率。

  独立战略营销顾问小马宋在公号里提到,可能 90% 的市场活动都是无用功,有时候我们一定想出点事情做,仅仅是为了证明这个职位或部门的存在必要性,对公司可能没有任何影响,甚至有负面影响。

  与其不断给员工打鸡血,希望他们努力工作,不如重新审视工作内容的必要性和有效性。这是一家公司至上而下的思维方式。

  当无印良品本部制定了“ 18:30 以后不加班”的决策后,员工的行为开始发生变化——他们停下来思考该优先完成什么工作,又该省去什么工作,以提高工作效率。

  建立机制

  机制,是一家企业运作的底层系统。

  在无印良品,机制体现在指南上,指南的目的之一在于让所有人都能完美继承工作内容。

  好比我们进行百米跑,如何快速提高成绩?一种方式是不断进行百米跑步,但进步很快就会遇到瓶颈。另一种方式是,把百米跑进行分解,再训练。比如分为腿部肌肉训练,躯干肌肉训练等,强化每个小练习。

  拿我们耳熟能详的鼎泰丰为例,他们员工包的包子每个 18 个褶子,总共误差不超过 5 毫克。放在以前,一个中餐师傅要学一两年才能做到。而鼎泰丰把流程切割,分为擀皮、包馅、捏褶子后,一个月就可以实现这个水平。

无印良品前社长:前路艰辛,也选择结果正确的道路(图2)

  切割化训练

  图书推荐

  《解密无印良品》豆瓣评分 7.5 。

  作者是无印良品前社长松井忠三。 2001 年无印良品出现 38 亿日元赤字,他正是在这个低谷期进入无印良品,他采取的措施不是直接撤销不赚钱的部门,也不是出售资产,而是——深究赤字出现的根源性问题是什么?

  他得出结论——机制,创造让“努力制造成果的机制”、“传承经验和灵感的机制”和“彻底消除浪费的机制”。

无印良品前社长:前路艰辛,也选择结果正确的道路(图3)

  解密无印良品

  我猜你一定好奇——无印良品 2000 多页的指南都写了什么内容?这本书中的案例小部分有引用到这些内容。比起这个,更值得关注的是无印良品运作的体系逻辑是什么?两本指南是在这个逻辑运作下的呈现结果,这个结果,是适合和属于无印良品的,并不匹配你的企业。

  ——学习思维方式,但不要照抄表现结果。

  机制的建立,不是一蹴而成的,它是一个相对漫长又非一劳永逸的事,无印良品平均每月进行一次指南的迭代。

  拿橱窗的展示来说,如何教会一个新员工摆放技巧?简单的方式可能是,直接找一个老员工带他,告诉他该怎么工作,这是的“经验式传授”。进阶一点可能是,定期举行新员工的技能培训等等。而无印良品的做法是,把一切工作经验“具象化”,“指南化”,让新人看到指南就能理解。

无印良品前社长:前路艰辛,也选择结果正确的道路(图4)

  规范化的橱窗展示

  短期来看,这种方式投入高,周期长,见效慢。而从长期利益看,机制让企业的根基稳固。这也是为什么松井忠三选择了这一条走得更艰辛,但结果正确的道路。

 来源:掌柜攻略   作者:希凌        编辑:潘芬芬
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