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传统服装市场不景气 服装行业如何实现消费升级

http://www.nz86.com/   手机版   2017-07-10

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导语: 服装行业的消费升级有哪些方向?产品背后是什么逻辑?创业过程中有哪些困惑?在发现创投(DIG)和美特斯邦威主办的第一期上市公司闭门会议上,ParticleFever创始人人九斤、氧气创始人徐小妮、衣二三联合创始人王琛、缇苏创始人施杰、D2C创始人施力、首熙国际创始人宋平分享了他们的观点和经历。

  服装行业的消费升级有哪些方向?产品背后是什么逻辑?创业过程中有哪些困惑?在发现创投(DIG)和美特斯邦威主办的第一期上市公司闭门会议上,Particle Fever创始人人九斤、氧气创始人徐小妮、衣二三联合创始人王琛、缇苏创始人施杰、D2C创始人施力、首熙国际创始人宋平分享了他们的观点和经历。

传统服装市场不景气 服装行业如何实现消费升级(图1)

  Particle Fever创始人:人九斤

  为什么是Particle Fever粒子狂热?

  现在专业运动已经是一个非常火热、大家都能看到的趋势。我以前是哈佛法学院毕业的,只念了法律和数学相关的东西。我的合伙人一位叫林海,是北服第一个进入纽约帕森斯设计学院拿硕士学位的中国人,他的毕业作品就和Lady Gaga合作,所以我们两个决定做服装。而我自己比较喜欢做运动,在服装这个门类里面,运动可以把我们所有的爱好都结合进去,所以我们叫做运动穿着实验场。我们经常除了做服装以外也会做一些艺术装置做影像,而且没有任何的第三方服务商,所有东西都是自己做的。

  实践道路上遇到过哪些坑?

  我觉得最大的问题是团队。有一些员工是公司刚刚成立的时候招来的,那时候公司招人困难,他也干了很久(但不适合),也一直没有下定决心要去替换,这里可能有一些容忍度的问题。

  最近我们也是一直在砍人,招新的人,在规范每个流程。我们现在效率特别高,一共30个人,15个样衣间,15个所谓的business部门。很多人不太相信我们只有这么多人,因为我们可以完成很多拍摄,天猫运营也是自己负责。我觉得效率是最重要的。因为第一批的人肯定是将来要带团队的,是将,对于创业公司来讲将是特别重要的。

  创业很累,自己身体好是最重要的,所以要保持运动。做品牌做零售是不一样的事情,品牌你很难用逻辑分析今天上的单品能卖多好,一半是感觉,有可能一半是来自天生的基因。这部分可能在你很疲劳的时候,直觉力判断力会下降。这个是我自己一直的理论,我觉得开心放松的状态下,直觉的判断力是最强的。

  怎么决定产品的质量水平?成本核算以后如何定价?

  我特别注重商品(企划)这件事,相比国外的牌子,这部分在中国做得是非常差。我们是单品牌,我们想做的是,要跟世界上的所有运动品牌都长得不一样。我们现在在全国做渠道,第一个首要的原则,考虑的是我这一条线的产品在设计上能够满足我们的心态。昨天开产品会,有人是感觉不到这20件里面少了一件,但是我们公司三个合伙人就可以看出,我就觉得今天缺了什么。这个东西是天分,没办法解释。

  我们的销量非常好。在天猫旗舰店,夏天的客单价是600元,冬天1500,从来不打折,今年是唯一一个半年一次的618,基本上没有太大的库存。在这个基础上,每个单品的点击率,提前销售15天,是不是应季,这个东西应该多维度去看。这就是为什么品牌要至少做三季以上,因为很多时候你前面数据的分析不一定准确,因为你可能在应季的时候推了这个产品,或者不是在潮流当中,但是它返新了以后又会变爆款。

  所以很多东西综合考虑的时候,我会定形象款的比例、基本款的比例,我对这个行业太熟,包括运动面料研发什么的,因为我们都用最高品质的东西。我基本上能够知道我的单品,比如紧身裤、运动内衣大概在什么价位的成本,然后我去看消费者那一端,觉得他的单品消费习惯能达到多高。比如说直男,他买男士的运动短袖,他就是觉得分不出好看不好看,那你就没有必要在短袖这个品类上要做八百到九百块钱的单品,你又不打折,卖不出去。所以我们是有综合的,我、一个市场部门的人、一个设计师、运营总监四个人一起去决定。

  这个小而美的生意多久能实现? 能不能以一个独立的品牌成长?

  我不想成为谁,我只做我自己。我相信大部分公司的实体产业是不需要融资的,可能给基金做LP就可以了。既然不需要融资就能赚钱,而又要融资,就说明你的野心是大的。如果你野心不大的话,就讲我要做小而美的事情,我今天完全可以养活我所有的人,而且活得很好。

  大家都想做运动?就是这个市场很大,在服装的领域里面很大。我相信是比一般的时装品牌至少要稍微高一些的。

  什么叫小而美?我是一个特别有批判性的人,我觉得任何一个语句都有自己的定义,它不是客观的。耐克是我一个很尊敬的公司,很有研发能力。它做了60几年了,依然引领潮流。但我相信今天耐克的CEO到中国来,他也不会承认自己是个大众品牌,他还会说是自己是小而美,他很独特他与众不同。那回过来讲,为什么要说小而美的定义,就是说,我相信做品牌要做自己最喜欢的东西,如果很违背自己的喜好去做的品牌,你永远没办法打动人,这是我的一个观点。

  第二个,是我觉得不管你的品牌在商业收益上有多成功,你永远要找你的品牌调性部门去把它消化掉。你的差异化得一直保持,翻译成商业世界的话来讲,就是你的溢价权在哪里。

  做品牌跟做平台完全不一样,做平台是像摊大饼一样,你是越摊越大,只有把大的吃小的,吃下来你的边际效益才会越来越高。但是做品牌不是的,做品牌就像一个钉子,就是这块大饼下面的钉子,你先要钉入这个市场,也就是说你的差异化要先吸引这个市场的那一拨人群,先有客户,然后你再在这个洞里面越挖越深。

  成功的经验都是不可复制的,但是失败的经验大多雷同。我只能这样说,做好每天的事情就可以了,如果太想结果的话是没有用的。

  我觉得中国人从小有一个很不好的习惯,是逻辑思维训练太多,但是对直觉、对情趣、对品牌塑造能力的教育非常非常的缺失,今天有一个APP看着还不错,我融到钱,就有一百个APP去做,但是没有人选择去做一个品牌。为什么?品牌背后要求的供给能力、审美教育的部分太多了,它不是用逻辑能解决的。反而这个部分我觉得是将来最有机会的,越难做的事情越有机会,因为我们都喜欢做垄断的事情。我觉得是这样子的。

  氧气创始人:徐小妮

  为什么做氧气?

  我和我的团队在之前并没有做过衣服,大家都是互联网行业的。为什么我们后来做了内衣,因为我想让用户和一个品牌产生信任感,而内衣的信任感更为亲密。我刚刚回国的时候去店里买内衣,体验并不好。一进去,大妈为了要卖东西,就会先目测你的size,如果太大她也是很鄙视的口吻,太小她也是这样。大家原来都不懂,妈妈其实很多也不懂,不懂就变成了店员的优势。店员会过分利用这个优势,你要是说这个我穿着好像不是很合适,她就硬是要进试衣间帮你穿,直到你认为这件内衣是合适的。

  所以我后来遇到中国90%的女生一进门就说自己是75B,但是实际上只有一半左右的人是这样。我认为当大家对这个品类太没有概念的时候,你买一件内衣就纯粹像买牙膏,或者是买一个开瓶器,完全把它当成标品去买。

  我觉得女性买东西,一方面是因为实际需求,另一方面是精神层面。这个品牌要懂她,要懂她情感上的诉求,甚至要让她变美变自信等等。但是现在市面上的内衣品牌大多没有做到这一点。我们做这件事就是想把内衣通过内容,通过生活化的内容表达关心。第一次发育要穿什么?约会要穿什么?旅行要穿什么?我们想让女孩子重视这件事,所以选择了“电商+内容”作为切入点。一开始是 APP 形式,今年 3 月在天猫开了店。

  怎么想到用买手的模式做内衣?

  创业半年的时候,我们的模式不被一些投资方认可。但是我们完全是从客户需求出发的,好看对于年轻女孩子来说非常重要。曾经聚拢型、调整型的内衣,让大家都尝到了甜头。但在目前中国的内衣工厂,仅调整型内衣存货就达到几千万件,同质化严重,非常可怕。产品同质化一旦很严重了,就是你的店铺不管怎么布置,对年轻人就是没有吸引力。所以氧气的策略是把国外风格迥异的产品吸收进来,打开一个新的内衣世界。其实为了这样做我们也付出了很大的代价,因为这不符合零售规律,也不是非常大众化。

  现在的内衣有传统行业的四大品牌,怎样打破这个局面?

  这个问题太大了。现在看起来,内衣的供应链跟服装的供应链是完全不一样的,我尝试用一些服装行业的技术工人,都不行,因为辅料什么的,流程完全不一样。所以我觉得这是好事也是坏事,好事是,如果同样有一些小的创业公司,或者是设计师,一拍脑袋说我做一个内衣品牌,估计他也不会有什么优势,就是我们也不用怕他;但是不好的是,我们自己要发展到非常大,也会有一定的瓶颈,有很多的挑战和困难,是非常实际的供应链上的困难,这个是我现在想办法通过一些合作去改善的。

  衣二三联合创始人:王琛

  为什么加入衣二三?

  创业其实是一个反常规、逆人性的一件事情,因为创业真的是太苦了。我加入衣二三是因为我原来是衣二三的投资人,一个月之后我就把自己投掉了,这是对我来讲非常大的决定。

  我觉得选择方向这件事,在选择前你需要非常的纠结,需要想很多东西。我们之所以想做这件事,是因为看到了太多女生,她们的衣橱百分之七八十的衣服是不怎么穿的,有一半是吊牌都没有摘的。美国的数据,一个女生平均每年要买64件衣服,那她差不多得扔6次的衣服,这是一个非常大的痛点。闲鱼每天有三千万的衣服在被出售,但是交易效率很低。所以我们想怎么样能够通过一个方式把这效率提高,怎么样能够用更少的价钱,让女生可以穿上更多的衣服。所以我们就想到要做一个全国乃至全世界最大的共享衣橱,这个衣橱能够让衣服每天都被利用,让衣服最高效的被更多人穿到,而不是躺在你家的衣柜里面,这是我们做这件事情的初心。

  从租到卖,战略出发点是什么?

  这是我们一个重要的战略决策。这件事其实当时受到了很多的挑战,内部反对的声音很多,我们是做租衣服的公司,为什么要卖?如果要卖是不是和我们的初衷相悖?我们成长这么快,本来还缺衣服,为什么还要把衣服卖出去?

  首先租跟卖相比,卖的商业模式更好。因为卖现金流快,毛利高,而租是相对回流时间长。如果能卖,永远是卖,卖车比租车赚钱,卖是更好的商业模式。但是很多人就会质疑:租到买的需求是不成立的。全世界任何一个行业,不存在以租代售的模式,不会租着租着就买,因为往往你租的原因是不想买。租车的原因是不想买,因为你觉得租比买划算,你才会愿意去租。所以其实从租到买这件事,从理性上来讲是不成立的。

  但是为什么我们坚信这件事是合理的?原因是人有冲动。有这么一个原因,当一个女生租到一件衣服的时候,或她买的一瞬间,其实都是不理性的。我们也是把握住用户这个心理,希望通过以租这样一个低门槛的方式把用户圈进来,这样每个月在我们平台上平均能够租12件,每年穿到140件衣服,那冲动的一般会买十几件。我们是把握女生冲动的心理。

  这件事情其实现在回头看是非常重要的一个战略决定。当你每做一个尝试的时候,团队中都会有很多的声音是反对你的。但是竞争者都在循序渐进,墨守陈规,只有你突然之间打破常规,去做不一样的事。风险跟回报是成正比的,大家都卖衣服的时候,第一个跳出来说租衣服。所有人觉得我们傻,有可能到最后真的是傻,但是一旦如果我们做成这件事情,就是一个壁垒。

  三五年后,穿衣租赁会发展到什么程度?

  每个人都在问我们这个问题。整个中国的女装规模大概是一万亿,我们首先做的是一二线城市25到35岁的,大概三千万人。我的个人想法是,三年到五年之内,在一二线城市占到10%,就是三百万的会员。

 来源:网络        编辑:潘芬芬
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