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李宁和凡客的案例透露了多品牌SKU战略过犹不及

http://www.nz86.com/   手机版   2017-01-05

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导语: 当单品牌无法带来销售突破时,'多品牌'战略似乎成了众多服装企业的救命稻草。他们打着'覆盖不同消费群体,满足客户个性化需求'的旗号,收购、研发,将产品线衍生到尽可能多的领域。

  当单品牌无法带来销售突破时,“多品牌”战略似乎成了众多服装企业的救命稻草。他们打着“覆盖不同消费群体,满足客户个性化需求”的旗号,收购、研发,将产品线衍生到尽可能多的领域。

  成倍增长的SKU(Stock Keeping Unit)正如一个巨大的黑洞,在一步步侵蚀着利润。而所有被高库存压得喘不过气来的公司几乎都遭遇到产品线SKU膨胀的问题。

  以李宁为例,除主品牌“李宁”外,李宁还拥有“红双喜”、“乐途”、“高”、“凯胜”、“新动”等多个子品牌。产品SKU成倍上升,曾一度引发供应链管理复杂度呈几何级数增长,库存失控,导致其自2011年后连续三年的年均亏损约20亿元。

  李宁不得不在2015年以约1.25亿元人民币现金向非凡中国出售红双喜10%股权。至此,红双喜将不再是李宁的附属子公司,不纳入合并报表。

  凡客则是另一个极端。因“凡客体”网络爆红之后,凡客将品类从服装扩展到家电、数码等产品。“当时觉得凡客的SKU数量太多太杂,衫裤鞋袜包啥都做,但啥都做不好,没有所谓的拳头产品。”知乎上有人这样评价凡客。随之而来的是质量的下降,这也迫使一些之前积累的忠诚客户不得不放弃了凡客。

李宁和凡客的案例透露了多品牌SKU战略过犹不及(图1)

  之后,凡客转型只做极致单品,曾一度将产品减到只剩一款白衬衫。显然,这也并不符合市场规律,最终以失败告终。

  “活着,健康地活着,是第一位的。”陈年近期又出现在了大众面前。花了2年时间,甩掉了近20亿库存的新凡客是否可以吸取教训,冲破牢笼还有待考证。

  安踏旗下也有DESCENTE、FILA、NBA等众多品牌。在大众市场主要依靠安踏,运动时尚有FILA,高端市场有迪桑特。安踏体育用品有限公司董事局主席兼首席执行官在采访中提到:“定位大众市场,高性价比的安踏品牌一直是安踏的核心,目前对集团贡献占比80%。”

  二八原则同样适用于服装企业,80%的销售应该来自于20%的核心产品。剩下的80%产品线就应该严格把控其SKU,而不是寄希望于丰富的产品线来提升销量。若没有把控、没有限制、没有指标,那余下的80%产品线将带来高额的库存,消耗公司资源,拖累盈利的20%产品线。

  安踏一直聚焦于“安踏”品牌,2013-2016财报数据显示,其毛利率一直控制在40%以上。2016年上半年,毛利率高达47.9%。

  2016年第三季度,安踏集团首次提及非安踏品牌的具体运营情况,按零售价值计算,安踏品牌产品的零售金额较去年同期录得低双位数升幅,非安踏品牌产品零售金额增速达60%-70%,主要由FILA贡献。

  当产品SKU数量膨胀时,会带来供应链的一系列连锁反应。从上游原材料、零部件规格数量的指数级增长,到生产组织的复杂化,导致采购及生产成本大幅度上升,最终导致企业不堪重负,所有利润被吸干殆尽。

 来源:联商网        编辑:潘芬芬
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