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怎么解决店铺一放就乱、一抓就死?

http://www.nz86.com/   2016-10-10

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导语: 一名优秀的管理者日常要做的,就是不断发现问题、解决问题,还有个核心就是规避问题。作为零售业督导或主管,那要如何简单去开展一个店铺诊断呢?一、盘点和评估店铺内部资源二、评估和诊断终端的核心竞争力三、盘点日常工作流程明确需要改善的环节

 一名优秀的管理者日常要做的,就是不断发现问题、解决问题,还有个核心就是规避问题。

  作为零售业督导或主管,那要如何简单去开展一个店铺诊断呢?

  记得一个小故事:魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?”。扁鹊答说:“长兄最好,中兄次之,我最差。”文王再问:“那什么你最出名呢?”扁鹊答说:“我长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去,只有我们家的人才知道。我中兄治病,是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。”文王说:“你说得好极了。”

怎么解决店铺一放就乱、一抓就死?(图1)

  因为一名优秀的管理者日常要做的,就是不断发现问题、解决问题,还有个核心就是规避问题。

  作为零售业督导或主管,那要如何简单去开展一个店铺诊断呢?

  一、盘点和评估店铺内部资源

  所谓内部资源,即考虑该店因为所处位置、店铺立地条件、内部空间布局、营运管理资源等诸多可以应用的营运要素。店铺所处商圈及地段的好与坏,决定了我们日常营运推广方式和手段,分为商业街特有四种手段以及社区店的八种方法。招牌的显现性和橱窗的有无及多少,可以影响到出入动线的规划和门口的布局与迎宾模式。室内空间大小以及柱子有无和多少,将决定了空间布局和行进动线规划。再者,从商品运营、团队建设、连锁系统、财务体系等方面进行制度、手册、流程方面的评估,以便更精确定位终端当下所处的营运管理水平,为后续营运改善提升奠定基础。

  如笔者接触的一个案例,客户明确告知其品牌、商品、渠道、团队、服务都没有问题,就是当下营业表现不佳,希望能导入零售诊断课程来解决。初看,感觉不可思议,即没什么地方有毛病,就是全身不舒服。类似的情形放到终端,我们首先要思考的不是去证明客户感觉错了,而是要进行教练引导。首先从其上述描述的五个“没问题”要素中选取核心部分,如让其分享商品感觉做到好的有哪些方面,对于业绩的帮助有哪些?从目标客户角度看,对比竞品或标杆有何区别或落差?零售业没有秘诀,只有细节。本案最后采用的是围绕表现目标,进行“梳理关键价值公式”,最后制定行动目标和行动计划。

  二、评估和诊断终端的核心竞争力

  任何一家店从开设那天开始,就得思考我们这家店和别人的店有何区别,消费者为何选择我而不是竞品。悲哀的是,这个问题几乎都不被重视,50%被调查者回复都是因为我是XX品牌,所以他们会过来消费购买。从表现而言,是无可厚非的,但从经营的角度而言,过于夸大品牌效应可能埋藏的隐患是非常大的。国际品牌通常都是传承一种理念,坚持自己原则,注重商品和服务的品(包括但不限于生产、技术、设计等品质范围);而国内很多品牌效应都是营销品牌,注重的是广告和铺天盖地的宣传造势得来,甚至是傍大牌或高仿。也有人说,我们的核心竞争力是团队和管理,如果是真的那无可厚非,就怕是假的。当今从美容业、餐饮业、零售业,很多人都把早会的士气视同了员工的能力,如叫声惊天动地(尤其是含口号部分)、动作整齐划一、肢体孔武有力,如果真是这样下次打仗我们应该用的是三军仪仗队而非特种部队了。

  在第一步中有重点提及到“关键价值”,即品牌交付给目标客户的产品或是服务,一定会有和业绩终极表现相关的关键行为和要素。在此前提下,才会最终形成核心的竞争力。如业绩差的外在表现往往是进店率低和进店人少,店内则是试穿率或成交率低,以及客单价或客件数不高,这些都是点。梳理成简易价值公式就是销售业绩=∑小票数*每单小票金额,然后采用穷举方式对其进行分解,就可最终找到终端关键价值点。通过对价值点上的关键行为进行有效管理,才能构成终端运营的核心竞争力。事半功倍,或事倍功半,就在于对关键价值链的管理和理解。

  三、盘点日常工作流程明确需要改善的环节

  在终端管理中,我们经常提及员工士气一词,但好的员工士气除了激励体系影响外,还有个核心影响因素就是日常工作节奏。所谓的工作节奏,一方面是事情有始有终,另一反面则是根据轻重缓急安排做事的序列。工作节奏的背后,其实就是终端管理的流程安排。比如很多企业都有自己的服务六部曲或销售八要素,以及报表制作流程、收发货流程、开关店流程、新员工招募流程、员工带教流程、早会流程等等。第三步的工作就是通过对这些工作流程的盘点和梳理,以此明确改善终端运营。如一个店长光做报表就得占用一个上午的时间,在信息系统高度发达的今天着实令人难以想象;也有些终端开个晨会都得一两个小时,一点点的精气神就被早会报销了。看似细枝末节,但处理不好就会有伤大雅,甚至是提升业绩环节伤筋动骨。

  终端日常工作中,常见一现象就是一放就乱、一抓就死,当然死主要是指扼杀了员工的积极性和创造力。优衣库老板在所有场合中都倡导“店长是公司最高的经营者”、“店长是公司的主角”。在2014年柳井正的对外演讲中,其甚至明确后续的方向是培养导购员成为主角,让他们成为知识型的员工。这在业内可算是重磅新闻,虽然“创业型店长”的概念如雨后春笋般散发,但优衣库却还是着眼于细节,以及关注对这些细节其决定作用的导购员身上。在梳理价值公式的过程中,我们常用的方法就是“穷举”,即挖掘价值公式中的细节,直到无法再进一步分解为止。通过穷举,我们往往就可以容易得出关键行动步骤,并制订出行动目标。

  四、整合和优化内部资源

  这是个回归现实的角度,也是落地必须的环节。你和一个已经感冒的人说,你应该注意防范感冒或平时多注意锻炼身体,此时此刻是没有意义的。对于终端运营管理诊断而言,如果你看完所有要素、流程,告诉老板或店长,说这个店选址有问题或是团队不行,那不是就GameOver了吗?作为零售运营管理诊断,活在当下和展望未来是同样重要的。前者让对方知道我们当下就可以开展行动的,后者让对方知道改善后预期会发生的结果;前者是让对方能逃离当下的痛苦,后者是鼓励对方能追求改善的幸福。所有的诊断,最终都是为“行动”服务的。

      编辑:黄小琴
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