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李宁:盛名不惧冒险 趟水数字化重构竞争力

http://www.nz86.com/   手机版   2016-01-21

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导语: '有的人说,李宁品牌萎缩了,年轻人关注不够,其实这不重要,只要品牌与运动项目在一起,符合人群追求的体验,用户自然会跟着走。在运动中创造体验,以数字化战略和平台为依托,这是2016-2018年的核心战略。'

 “有的人说,李宁品牌萎缩了,年轻人关注不够,其实这不重要,只要品牌与运动项目在一起,符合人群追求的体验,用户自然会跟着走。在运动中创造体验,以数字化战略和平台为依托,这是2016-2018年的核心战略。”

  在北京通州总部,李宁先生本人接受记者专访,了其发展策略,“数字化生存”的时代,要以“运动体验”为核心重构竞争力。

  自2012年启动转型,这家标杆性体育用品公司一直鲜有平静,库存问题、业绩下滑……令其拥趸难掩痛惜。2014年11月,李宁本人代理行政总裁,启动事业部制、扩张实体店铺、重启“一切皆有可能”……2016年1月6日,李宁公司发布盈利预喜公告,公司董事会预期2015年将实现扭亏为盈。

李宁:盛名不惧冒险 趟水数字化重构竞争力(图1)

  显然,这还远远不够。2015年起,李宁本人开始频繁布道“互联网+”,力推智能跑鞋等创新项目,亲自驱动25岁的传统品牌走向数字化,业内有人不解,更有人暗讽这是“赶时髦”的噱头。李宁掌舵的李宁,如何趟出一条“体验”的新路?

  1、“牛B”的冠军T

  当一句北京俚语被印上CBA冠军服,这是一个不寻常的信号。

  “北京队拿CBA冠军,我只懂两件事,一个叫牛B,一个是老大,所有人都这么说”,李宁公司副总裁、洪玉儒工号是002,在内部被唤作“洪头”,2014年底接手篮球产品线,很快就导演了轰动CBA的“冠军T恤事件”。

  2015年3月22日,北京队卫冕CBA总冠军,主赞助商李宁有款总冠军纪念T恤,正面上部是球队吉祥物霹雳鸭,下边是至尊鼎,出格的是,中间金光闪闪的“牛B(右边看起来也是一个耳刀的耳)”字样。设计图事先曾向篮协报备,没通过。

李宁:盛名不惧冒险 趟水数字化重构竞争力(图2)

  洪玉儒根本不愿用“冠军”这种不痛不痒的词,既无态度又无激情,他决定先量产,带T恤到颁奖现场,篮协一看不准用,衣服紧接着要上场,只好用黑胶布贴。CBA冠军颁奖仪式,胶布粘遮挡了什么?全场疑惑,胶布并不牢靠,字样很快露了相,北京队球迷沸腾了。

  第二天,北京地区的李宁专卖店出现了久违的盛况,大批人群早8点开始排队,指定要199元的冠军纪念T恤,一天内销售数万件,北京市场断货,“衣服上设计很简单,也不算太便宜,就冲着两个字,为什么?代表的就是一种文化。”洪玉儒告诉《21CBR》记者。

  李宁本人也告诉《21CBR》记者,移动互联网兴起后,他发现用户的消费行为往往基于体验和场景,而不再是孤立的决策,“比如,周末与朋友一起聚会跑个步,有运动装备需要顺手就能下单,休闲、体验和购买在同一场景下发生,过去这是不可能的”。比如,冠军T恤的火爆,本质上售卖的就是基于夺冠场景的情感体验,那么,一个体育用品公司要如何适应?

  从2012年起,李宁本人在公司内部频繁“吹风”,提醒管理层,要重视互联网,探索生意新模式。李宁公司董事长特别助理张向都至今记得,2012年5月高管开会,李宁突然写了“童鞋”二字,问在座的是否知道网络语的意思,“李宁真的就是生意人,对新生事物非常关注,一点不落伍,他认为互联网一定会改变体育用品这门生意”。

  “产品的变现能力,也取决于服务能力,有形产品和无形资产要交织在一起,有品牌知名度已远远不够,不能植入服务和体验,生意就非常难做;即便实现了销售,也要努力将用户留在平台上,进行持续的互动、社交,用户参与进来,有愉悦的体验,才更愿意购买。”李宁本人告诉《21CBR》记者。

  无互动、无体验,生意难做,洪向儒深有感触。

  刚接手篮球时,有一次他去参加CUBA十六强的区域赛,赛场设在西安的大学城,有近6000名学生,年龄差不过5岁,恰是李宁产品最精准的人群,他不理会场上穿着赞助鞋服运动员,而是盯着观众的脚去数市场占有率。

  “我们一直活跃在市场上,花大价钱赞助了3年比赛,市占率没有到达我的预期,到底什么地方做错了?就是除了做有态度的篮球,还应该让年轻人去开心、去感动、去体验,过去几年我们做得不够。”洪玉儒直截了当地说。

  篮球的品牌调性很快调整了,洪玉儒提出要敢当“聪明的坏小孩”,要有态度、有风格,一扫过往的中规中矩,“你看纪念T恤上的鸭子,很有态度、很凶狠,这才是年轻人要的东西”;

  甚至赞助装备的发放也改了,过去通过第三方服务公司发放,2015年CUBA球员全部要求登录李宁官网注册去实体店领取,增加体验机会,结果每5名领装备的就有1人买了其他产品,转化率20%。2015年上半年,篮球产品线的零售流水同比增长43%,其中新品增长61%。

  用户体验正成为李宁本人着力构建的战略新支点,在公司内部,他反感“热闹是热闹,却不能形成最终销售的活动”,砍掉了大笔没有实效的推广预算,转为将资源投入到运动教育等体验领域,“未来三年,李宁要创造的是体验价值,基于产品、渠道和运营,以体验构造核心竞争力。”李宁本人告诉《21CBR》记者。

  其中,数字化将成为至关重要的基础设施,“篮球、跑步、羽毛球等各类运功项目,用户在体育装备、身体素质、场地服务等都存在细分需求,以数字化获取用户信息、数据,不断了解用户潜在的新需求,才可以更精准地创造产品、推送服务,”李宁本人说,未来三年一步一步完善数字化体验,“2015年是尝试的第一年”。

  2、40万双智能鞋

  从2014年开始,李宁本人频繁拜访互联网公司,其中包括BAT、小米,“董事长很虚心,说实话他也是前辈,就抱着请教的心态带着我们去,聊天是泛泛的,就想看看传统企业怎么能够借鉴他们的经验做互联网相关的事。”陪同的李宁公司跑步事业部总经理曾翔回忆说。

  机会来了,华米科技主动上门探讨跨界合作的可能,这是小米生态内主攻智能可穿戴设备的公司,李宁接下了这个“绣球”,“研发智能跑鞋,最根本驱动力就是用户需求,跑步爱好者希望实时记录数据,跟别人分享”。

  李宁本人亲自参与到从设计到发售的全过程,甚至周末还与设计师一道调整配色以及结构线的设计,也为产品增加了“前后掌落地状态分析”与“精准步频监测”两大独家功能。

  智能跑鞋的发售采用互联网化的运作模式,全部线上销售,曾翔的团队曾纠结于定价:起初,大众版“赤兔”定价299元,高配版“烈骏”则是400多元,在上市之前不到1个月,李宁本人亲自拍板下调到199元和399元,李宁跑鞋很少进入到200元以下的区间,此举大大降低了用户体验智能跑步的门槛。

  截至2016年1月18日,两款智能鞋的销售量约为40万双,且平均每天维持着1000双左右的销量,在天猫平台,“赤兔”的销量一直位列所有跑鞋第一,而烈骏则进入300-500元区间的第三名,成为唯一入围的中国品牌。这次实验帮助李宁在全球智能鞋领域独占六七成的市场份额,调研公司IDC的分析师曾专门电话曾翔 ,询问:“国际大牌都卖不动,为什么李宁几个月能卖30万双?”

  而销量远不足以解释试水的意义,65%的激活率,印证了用户智能体验需求的判断,而与20万左右的用户建立的持续链接,也蕴含着巨大的商业价值,比如,基于消费者的分布、活跃度、跑步里程等数据,可进行针对性的功能性改进,2016年4月李宁公司将会推出第二代新产品,基于用户洞察反作用于产品的闭环开始建立。

  2015年,李宁公司还推出了智能足球、智能羽毛球拍、“小强”篮球鞋等多款新品,或嵌入芯片模块主推智能化,或基于互联网渠道兜售高性价比,这些“触网”的产品市场表现关注度远不如智能跑鞋。

  李宁本人承认,产品数字化短期内最易结合的就是跑步产品,其他并没有走出一条明确的路。但是,他没有停下数字化体验的探索,他也首次向外透露,2016年,将会量产上市智能的服装产品,“通过传感器和一些数字分析,衣服可智能感应心脏、心跳、血压、肌肉等表现,指导用户运动”。

  李宁公司也正在构建自己的数字化平台,此前智能跑鞋的数据平台依托于华米科技,李宁本人与记者坦言,希望基于“能力开放”原则,导入更多的赛事、运动员资源,建立一个与直接用户互动的平台。

  他有着这样的期许,“基于数字化的产品或服务创新,我们还需要积累,但凡跟互联网相关联的生意,一旦积累到一定的临界值,能力和用户量会进入到一个拐点,马上就能上去”。

  3、走出线性思维

  渠道的低效及其伴生的库存问题,曾是李宁公司2012年变革的肇始之一,提升渠道效率成为其数字化应用的一大重点。

  2015年的“双十一”,天猫平台李宁品牌整体交易额超过2亿元,而李宁官方天猫旗舰店销售额突破1.2亿元,其全年销售实现了1倍左右的增长。

  电商事业部负责人冯晔告诉记者,李宁的电商业务已占销售总量10%以上,响应了大批线上客群的习惯,而其商业洞察的优势也越来越明显,“我们会收集、分析用户购买习惯数据,定期将零售订单的数据以及竞品分析、产品趋势分享到各事业群,为下一阶段的组货提供参考性建议”。

  电商只是一个大计划的开始。在专访中李宁本人透露,大概在2016年3月左右,线上线下业务有望“第一步通关”,即在其电商部门和超过1200家直营店体系内,实现库存共享,在成本可控的范围内,数以千计的SKU将可实现补货、清货等体系化运作。

  冯晔告诉《21CBR》记者,“通关”的好处有两项:其一,部分用户可实现就地配送,有利于减低成本,增加用户体验;其二,有利于各门店调剂余缺,加速库存流通,实现数据交互,“未来的数字化运营,就是要通过整合后台各种数据,帮助团队进行快速决策”,不难运营效率的提升,将能提升李宁公司在资本市场的估值。

  李宁公司也尝试在实体店玩点新花样。2015年8月,北京王府井步行街旗舰店的三层,被改造为“iRun跑步俱乐部”,免费提供跑步课程、脚型测试等服务,营业以来人气一直很高,2016年预备新开5-7家,但是,如何将大量穿着竞品球鞋的会员变成李宁的忠诚用户?公司也曾试水O2O,比如智能跑鞋在500多家实体店有陈列,用户可扫二维码直接下单支付。

  无论如何,基于数字化的体验转型,不会是一段轻松的历程。

  李宁本人告诉记者,一大挑战在固有的思维,“人们的生意思维往往是线性的——从渠道、产量、品种不断扩大规模,走着走着,就不太愿意改变,明知道有问题,第一个动作就是保护,保护原有模式,指望提升效率,其实很难走出来”。

  李宁本人坦承,为了找到系统的解决方案,他第一项实质性的举措是推行事业部制,将职能部门化整为零,将员工推到业务一线上去,“在人力资源分配、组织架构设计上,重新设置岗位和能力需求,以业务为导向,一步步改造固有的线性思维”;代理行政总裁后,他也亲自开掉了几位管理人员,尽管他相信“大多数员工的素质足以胜任转型”。

  而很多员工的转型信心,来自于李宁本人的回归。

  在公司超过25年,张向都评价李宁“是一个出色的领导者”。张向都陪着他看CBA比赛,李宁一定会留到最后一刻才走;有一次去山东潍坊参加活动,随李宁巡视门店,看他亲自动手调整展架现场办公,“整个山东地区一个礼拜全调整了,这是过去没办法想象的,他能身体力行,公司执行力最好的时候就是现在”。

  记者追问李宁,盛名之下投身前路未知的数字化探索,是否会有负担?李宁本人笑答:“上年纪的人,往往拼命想寻找一条正确的道路,等你想好了,早就变了,太阳早就下山了。我当时创业的时候,最大的本钱也是年轻,错得起,失败得起,”然而,话锋一转,“我就是比较随性,愿意做自己喜欢的、认为是对的事,如果跟大家选择都一样,就不是李宁了。”


 来源:中国女装网        编辑:陈倩倩
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